Articles

par Danièle Darmouni

L’approche SPRINT : Une innovation méthodologique disruptive

L’approche SPRINT

Une innovation méthodologique disruptive

éclairée par les neurosciences

 

 

Analyse par :

Bernadette LECERF-THOMAS

Christine LASSALLE

Interviews par : Danièle DARMOUNI

 

Contexte et objectifs de l’entreprise

 

Dans le cadre de sa politique d’innovation technologique, Airbus a mis au point le principe des projets « SPRINT ». Ces projets sont conduits en 100 jours calendaires par une équipe multidisciplinaire synchrone (mais à 50% de charge de travail), et devant démontrer un concept par prototypage rapide. Ces projets donnent lieu à des phases intenses de créativité (au démarrage) et de travail d’équipe (tout au long du projet) et stimulent en permanence la qualité de la relation interpersonnelle. Ce format de projet, relativement innovant, du moins pour Airbus, est à la fois un excellent accélérateur d’ingénierie (« les ingénieurs ingénient » à quasi 100% de leur temps) et une source formidable d’intensité émotionnelle.

Une observation/action conduite par AIR FUND, suivant les méthodes de la Fondation, par interviews d’ingénieurs SPRINTs et de leurs sponsors, a mis en évidence différents modes d’interactions entre les ingénieurs, et permet d’accéder ainsi à une compréhension plus fine des éléments générateurs de la puissance innovatrice des projets SPRINTs.

 

SOMMAIRE

  • Un modèle sur 2 polarités et 6 axes comme conditions de la montée en compétence collective
  • L’analyse des interviews sur chacun des 6 axes (- Lien entre l’axe et les connaissances en neurosciences – Verbatim)
  • Aller plus loin dans l’analyse avec les neurosciences et les sciences cognitives

 

SPRINT

Restitution des interviewsSur 6 axes de coopération éclairés par les neurosciences

15 entretiens effectués en 1T16

Danièle DARMOUNI

Christine LASSALLE

Bernadette LECERF-THOMAS

 

 

Introduction

J’ai constitué et appliqué le modèle des 6 axes de la montée en compétence collective au fil de mon expérience de coach d’organisation. D’abord fondé sur une expérience managériale, de communication marketing et en conduite du changement, ce modèle m’a permis d’accompagner de nombreuses entreprises lors de démarches de transformation. Ces démarches visaient un repositionnement de l’offre de DSI de grandes entreprises afin de permettre un meilleur usage des technologies dans les différents registres de la performance de grandes entreprises. Elles visaient également – l’un ne va pas sans l’autre – la montée en compétence et en capacité d’innovation des équipes.

J’ai été amenée, par la suite, à faire des liens de façon empirique, avec des notions proposées par les neurosciences et les sciences cognitives. Cela m’a permis de comprendre précisément, pourquoi ce modèle avait été aussi efficace. Dans le même temps, j’ai ajouté les deux polarités. Une exprimant ce qui fait sens aujourd’hui pour l’effort de transformation ; il est devenu inévitable et constitue une justification formidable pour le dépassement de soi. Une autre pour les nouvelles ressources, qui sont actuellement considérables et qu’il serait criminel – pour la montée en compétence des individus et pour la compétitivité des organisations – de ne pas intégrer.

Au cours des trente dernières années, nous n’avions que la recherche de la qualité, l’amélioration de la performance et l’idée de progrès continu comme levier ; ce qui n’a pas manqué de constituer une difficulté d’entrée dans le désapprentissage/apprentissage par de nombreuses personnes se sentant mal évaluées, voire disqualifiées.

Lorsque Danièle DARMOUNI m’a proposé de faire des liens entre la démarche SPRINT et les neurosciences j’ai tout de suite pensé à concrétiser ce lien au travers des 6 axes de façon à rendre plus explicites les atouts de SPRINT « vus du cerveau humain ».

Je vois la démarche SPRINT comme disruptive, car elle utilise un protocole de travail qui ouvre le champ des possibles par une diversification des modes de pensée des acteurs (équipes pluridisciplinaires non soumises à la hiérarchie), un élan de collaboration inédit entre les participants (méthode agile), un changement des habitudes de travail par un changement de rythme (temps court versus temps long), l’intégration de nouvelles ressources technologiques de façon « obligatoire » ou tout du moins implicite, l’absence d’obligation de résultat favorisant la prise de risque et l’exploration perceptive.

Certains chercheurs en neurosciences se sont penchés sur la façon dont « les génies créatifs » utilisaient leur cerveau. On peut dire que les participants de SPRINT ont la possibilité de vivre des expériences similaires grâce à l’équilibre entre pression du temps et autorisation de l’échec. Au vu de leurs propos, il est évident que ces modalités ont largement favorisé leur capacité d’innovation.

 

La motivation & l’ouverture

 

 

La motivation

 

Articuler les projets individuels et le projet collectif

 

  • La puissance de la motivation intrinsèque (qui vient de soi) par rapport à la motivation extrinsèque (qui vient des autres) est bien connue des spécialistes de l’accompagnement. Les neurosciences prouvent que le désir du propriétaire du cerveau est déterminant.

 

  • L’intention est une émergence qui provient des perceptions, des mémoires, de la valeur donnée (émotions, système de récompense), de l’attention, conduisant les systèmes moteurs (agir) vers un but qui a trouvé ainsi son sens pour le sujet en mouvement.

 

  • Dans un projet collectif, chacun doit trouver sa place et son compte. La motivation vient de la vision partagée, de l’élan collectif produit par le lien social, de la fierté ressentie par l’atteinte des résultats et de la satisfaction des intentions profondes de chacun.

 

  • La peur, le stress, la colère devant les difficultés et les tâtonnements peuvent mettre la motivation à rude épreuve. Il faudra alors prendre le temps de la valorisation de l’effort, opérer une médiation entre les parties par un recadrage sur le sens du projet, ses gains attendus et sa valeur dans le référentiel du co-équipier.

 

AVANT

 

Un désir de challenge, la curiosité, l’envie d’innover

  • La motivation vient du challenge technique.
  • Le fait que cela ait été le premier projet Sprint aussi important.
  • Passion pour la recherche, Déjà impliqué sur le sujet « pointe de l’avion en Lego ». Sujet ontéressant, innovant dans la politique du temps.
  • Pas trop le choix – demande de ma hiérarchie : temps disponible et intéressé d’être.

 

PENDANT

 

Le plaisir de la liberté, de l’autonomie et de la cohésion de l’équipe 

  • L’idée que je peux avoir un impact significatif, que j’ai le pouvoir de changer et d’influencer. C’est incroyable.
  • On nous donne plus d’énergie avec droit à l’échec, plus de liberté pour lancer des choses.
  • Une opportunité pour les ingénieurs de faire de l’ingénierie.

Un fort engagement dans l’effort

  • Cela m’a demandé Du temps chez moi aussi et 200 mails à gérer le soir pour mon autre fonction.
  • Nous avions des semaines à 150 %.

 

APRES

 

La fierté de la réussite et du dépassement de soi

Une manière de travailler complètement différente de celle vécue jusque-là. Un sens réel de l’empowerment, le fait de pouvoir demander de l’aide.

C’est comme gravir une montagne immense, on fait la tête au début, arrivés en haut tout le monde sourit, contents.

Mon vécu : on peut faire bien plus que ce que l’on imagine.

Réconfortant de voir qu’il y a des personnes chez Airbus capables de créer un nouveau Business Model.

Ca m’a donné de la confiance : je sais gérer telle situation.

 

LA MOTIVATION INTRINSEQUE A LA BASE DU DISPOSITIF

 

L’ouverture

 

S’ouvrir aux innovations et se nourrir des réseaux

  • Chercher des voies nouvelles avec les représentations du passé est impossible. L’imagination, pour pouvoir s’exercer, a besoin de nouvelles informations. La diversité des contributions est la garantie de l’ouverture des perceptions par la confrontation des points de vues.
  • L’ouverture des perceptions, l’exploration d’autres positions, la remise en cause des croyances, le déplacement de l’attention sont des passages obligés pour le cerveau de l’innovateur. Sans ces perturbations, il serait tout simplement incapable d’innover. La mémoire est ainsi faite que chacun
« fait » avec ce qu’il a dans la tête.
  • Être formé aux techniques de prospective et de créativité permet d’élaborer une mémoire du futur de façon dynamique et évolutive. C’est une des compétences clés des co-équipiers coopétitifs. Ils peuvent ainsi s’engager une interaction productive d’émergence innovante.

 

La diversité saluée

  • La capacité d’apprendre de différents départements en mélangeant les personnes et les pays et les fonctions.
  • Les participants ne font pas forcément partie des équipes de recherche, ils ne sont pas tous au Bureau d’études c’est pour montrer qu’on peut faire de l’innovation rapidement en dehors de la recherche, intérêt d’avoir un œil neuf. 
  • Autorisés à trouver les bonnes personnes, à nous tous un sacré réseau : une vingtaine extérieurs ont été ok pour contribuer.

 

Des ouvertures sur des technologies innovantes utilisées de façon créative

  • On a développé un outil logiciel qui utilise les capacités de l’avion en partage d’informations, une tablette interactive, un serveur (brevet déposé).
  • Quand nous avons décidé d’enlever une portion de l’aile pour permettre un accès plus facile, ça a donné lieu à beaucoup de discussions.

 

UN GRAND BOL DOYGENE

 

La cohésion & la vision

 

 

La cohésion

 

Former un corps dans la cohésion, la diversité et l’ouverture relationnelle

  • Traverser les crises de transformation suscite des perturbations émotionnelles. L’équipe doit pouvoir rester solidaire devant l’adversité. Pour cela, il vaut mieux savoir reconnaître ce qui vient de la personnalité des co- équipiers de ce qui vient de désaccords opérationnels et techniques.
  • Les émotions sont la source de nos élans. Elles influent la façon dont nous vivons chaque situation. Pour elles, passé et présent se conjuguent. Elles déterminent nos comportements.
  • La confiance se construit. Les interactions relationnelles chaleureuses et les signes d’encouragement réciproques permettent à l’hormone de la confiance (ocytocine) de jouer son rôle.
  • Quand les co-équipiers savent gérer leurs émotions et s’entraider, l’énergie disponible est décuplée.

 

L’importance accordée à la constitution de l’équipe…

  • Qu’on arrive à converger entre personnes différentes ; je devais être le plus vieux, les autres jeune techno, on a dû avancer sur du concret, sortir de nos spécialités, très agréable. La première semaine a crée une cohésion par l’échanges d’idées.
  • Je recommande en plus de l’expertise technique, un profil d’esprit d’ouverture à développer, du dynamisme, de la pro-activité… avec parfois des tâtonnements.
  • Pas évident comme exercice de constitution d’équipe, bien réussie.
  • Le recrutement : quelqu’un qui a l’esprit recherche capable de ne pas voir que les problèmes, de ne pas dire non, mais « yes but, qu’est ce qui faut pour que ça marche ? »
  • Tous les «nommés» ne sont pas capables de participer à équipe Sprint. Ex. pas celui qui contrôle à la virgule, expert dans « trouver le problème, ce qui ne marche pas. »

 

La confiance fondée sur les interactions

  • La donnée essentielle a été la manière dont l’équipe a travaillé, avec respect, en connaissant la contribution de chacun, en acceptant de ne pas travailler sur tous les sujets, en acceptant que chacun travaille dans son coin avant de consolider.
  • Ca nous a soudé de nous battre comme ça.
  • Tous capable de s’écouter.
  • La confiance que nous avons établie à ce moment-là restera avec nous.

 

Une cohésion internationale et à distance…

  • Equipe multiculturelle, français, allemands, très utile.
  • On y est arrivé. Pas besoin de toujours être co localisés… avec un lieu dédié avec une focalisation sur des images partagées.
  • On travaille ensemble sans avoir à prendre rendez-vous, on se voit tous, sens du travail d’équipe.
  • Un post it = une demi journée de travail pour une personne, agréable de voir avancer les post it en visuel.

 

L’ACCEPTATION DU CONFLIT ET DE LA DIVERSITE DES POINTS DE VUE

 

La vision

 

Co-élaborer la vision et les stratégies

  • La mémoire est constituée par les expériences passées. La plasticité cérébrale permet la mémorisation au travers de modifications anatomiques du cerveau. Elle s’exprime par la mise en réseau de neurones. Les usages répétitifs de ces réseaux amènent à des routines cognitives très performantes.
  • La mémoire du futur (se souvenir de ce que l’on fera demain, se projeter dans le futur pour prendre des décisions) présente la particularité d’utiliser les mêmes zones du cerveau que celle du passé. La personne qui n’a pas travaillé ses représentations du futur en faisant des hypothèses, en questionnant les idées reçues, va naturellement envisager le futur avec les représentations du passé.
  • Le travail sur la vision avec un minimum de travail prospectif fondé sur des apports d’informations est indispensable à l’équipe qui doit conduire une transformation. Sinon les routines cognitives, les évaluations émotionnelles… reprendront le pouvoir à la première occasion.

 

Une démarche pour rééquilibrer process industriel et process d’innovation

  • Enjeux du futur « produit » : Capacité à renouveler l’innovation incrémentale (touche l’offre de haut niveau) et avoir une offre produit radicalement nouvelle (génération électrique), sécuriser la préparation d’un avenir pour un avion différent.
  • Bousculer les habitudes : il faut être lent en recherche, la production prioritaire par rapport aux projets, changer les priorisations…

 

Viser l’amélioration et la disruption ! 

  • Calculateurs moins chers et moins lourds, sujet n°1 depuis la création des avions, 50 ans que les chercheurs cherchent, nous on a 3 mois pour trouver.

 

En lien avec le business en accord avec stratégie

  • Il faut arriver à un mix intéressant entre des sujets de rupture qui vont créer la révolution dans la conception de l’avion et les sujets qui peuvent aboutir rapidement.
  • Le choix des sujets se fait au niveau des Directeurs de Centre, sous la direction de Charles Champion, Directeur Technique du Groupe.

 

Pas de process hiérarchique contraignant

  • Scrum Master, celui qui organise et fait que l’activité avance, s’assurer qu’on est dans les temps, que chacun sache ce qu’il a.
  • Travailler en tant qu’individus et pas en tant que représentant d’un centre.

 

La vision

 

Être responsabilisé dès le début, le cadrage du projet par l’équipe

  • On a fini par « scoper » nous même le projet et définir nos buts, objectifs on s’est pris en main quoi, du coup plus facile pour engager les gens on a transformé le flou en opportunité de faire ce qu’on voulait. Ca nous a pris 2 semaines.
  • Réflexion au départ, remonter d’un cran dans l’énoncé.

 

L’émulation par l’interaction et le feed-back

  • Nous avons demandé en continu et dès le début le retour des utilisateur.
  • La capacité que nous avons eue d’aller chercher les compétences et les connaissances et de les faire entrer dans l’équipe.

 

La possibilité de la sérendipité grâce à l’agilité et au droit à l’erreur

  • Bien meilleur de ne pas avoir une idée préconçue sur la solution, alors que dans la méthode habituelle où l’on fait une étude que si on départ, on a la solution établie.
  • Ça a perturbé beaucoup cette incertitude sur ce qu’on aura à la fin, « on y arrivera jamais ». Il a fallu les rassurer : « on a le droit d’échouer, si au final ça ne donne rien OK, obligation d’explorer » ; douloureux pour certains.

 

-> LA VISION D’UNE EPOPEE COLLECTIVE PORTEUSE DE DISRUPTION

-> LA CONSCIENCE DE LA TENSION ENTRE PRODUCTIVITÉ ET INNOVATION

-> L’IMPLICATION À DIFFÉRENTS NIVEAUX POUR FAIRE ÉMERGER LES THÈMES

 

Le projet & le leadership

 

Le projet

 

Partager la responsabilité du processus et du résultat

  • C’est l’axe qui est au cœur de la mise en œuvre du désapprentissage/ apprentissage. Il s’agit de passer de l’intention à la réalisation dans le réel. Deux mouvements doivent se coordonner dans le cerveau. L’inhibition des routines cognitives acquises (celles qui sont à mettre en cause) et l’élaboration de nouveaux circuits neuronaux doivent être menées simultanément. Ce défi demande du temps et de la pugnacité. C’est le corps en mouvement qui fait l’expérience.
  • La concurrence existe aussi dans le cerveau des individus. C’est en mettant en œuvre le projet que ce travail va se faire. La mémoire procédurale se constitue dans ce processus d’essais-erreur. Vive les tâtonnements et les expérimentations !
  • De nombreuses négociations entre les « cerveaux » sont conduites dans la mise en œuvre du projet, les méthodes de travail collaboratif (agile et pilotage) les faciliteront ou les rendront difficiles.

 

L’apprentissage d’une méthode « agile »

  • Sprint, on procède par itérations, on décide « à grosse maille » puis on fait évoluer ce qu’on a produit. Méthode déroutante, pas habitués mais cela rend possible de réussir en temps court.
  • Nous avions le bon état d’esprit, les bonnes connaissances, un processus de décision rapide, et une bonne méthodologie.
  • Avantage méthode agile : être plus réceptifs à des idées farfelues.

 

Des outils pragmatiques, visuels et partagés

  • Pour la gamme d’assemblage, on a eu besoin de se voir 3 jours tous ensemble et documenter le travail sur les tableaux dans notre salle. A chaque itération, je fais une photo et je recopie comme ça ceux qui ne sont pas là peuvent suivre.
  • Sur les murs de la salle, l’état visuel de notre avancée. On peut stocker les photos, les maquettes.

 

Du lâcher prise, accepter de nouveaux types de négociation

  • allemand qui travaillait à distance dit « pas joli, faut travailler la forme spectaculaire de l’emballage pour que la présentation est plus d’impact avec des boites en bois. Nous l’avons laissé faire, ça va les garder occupés. Lors de la présentation à la fin, le grand chef a dit « j’ai compris en voyant les boîtes »… bizarre.
  • Point de passage obligé technique, ça me dépasse, je les ai laissé faire, question application Microsoft… ils ont secoué le cocotier, pour dire ça va pas, ils sont arrivés à trouver.

 

L’esprit « start up »

  • la liberté de décider (budget, niveau de décision).
  • Ce qui m’a vraiment plus dans la méthode : avoir pu monter une équipe auto organisée qui repose sur des personnes à qui on a donné une disponibilité et une mission.

 

Montrer, démontrer

  • Le fait d’avoir pu démontrer les choses : « montre-le au lieu d’en parler ! ».
  • Nous avons pris le risque de réaliser un test à grande échelle devant nos sponsors. Nos sponsors ont adoré et ont de suite compris les limitations que nous rencontrions.
  • Au début, on a défini en 24h la démonstration à montrer à la fin, ça c’est avéré gagnant : un sujet compliqué, devenu simple : ah oui c’est vrai, évidence.

 

Quelques inquiétudes sur les applications techniques

  • Comment transposer ça dans « vraie vie ».
  • Curieux de voir comment on va transformer ces concepts en données utiles.

 

UN PROCESS EXPLICITE VISANT

L’INNOVATION PAR LE DESAPPENTISSAGE

DES ROUTINES ET L’APPRENTISSAGE

D’UNE NOUVELLE FAÇON DE COLLABORER

 

Le leadership

 

S’impliquer pour influer sur la transformation

  • L’équipe, l’organisation sont des systèmes ouverts. Il est impossible de transformer un système durablement sans travailler sur ses interfaces. La légitimité et les gains principaux des changements se trouvent là.
  • L’importance de la communication est aujourd’hui prouvée. Les neurones miroirs s’activent dans le cerveau quand nous voyons les autres agir. Ils sont également sensibles aux sons et aux émotions. Ce sont les neurones du mimétisme. Ils amènent le cerveau à simuler les observations, à valoriser de nouveaux schémas mentaux et de nouvelles figures d’autorité. Ils sont fortement sollicités dans les interactions relationnelles. Le mimétisme joue un rôle très important pour les évolutions culturelles.
  • Dans les projets de transformation, il ne suffit pas d’imaginer des innovations, il faut savoir les installer dans l’écosystème et les rendre désirables pour ceux qui doivent les adopter.

 

Une évolution culturelle en marche

  • Expression directe, différent du style Airbus « Green, tout le monde il est beau, gentil ».
  • Différent : « don’t argue », chez Airbus on ne lance pas de projet tant qu’on a pas « les attendus à la fin » et le business case.

 

Des idées pour développer SPRINT au sein de l’entreprise

  • Pour avoir une chance de continuer sur la lancée du Sprint : créer une organisation séparée.
  • Il serait utile de constituer un réseau de personnes innovantes : des Sprint alumni. Nous pourrions mettre en place un réseau sans trop d’efforts. Il faudrait aussi mieux fêter les projets Sprint d’une certaine manière.
  • Quelqu’un a proposé un sujet qui n’était pas un sujet technique mais de processus, en conclusion il a été décidé développer ce processus comme un outil de gestion innovante de projet.
  • Besoin de créer cet environnement pour créer Innovation et faire mûrir projets.

 

Une démarche disruptive à l’efficacité prouvée

  • Nous avons amené des bénéfices innovants pour plusieurs années.
  • Notre management a été impressionné par le résultat de notre étude.
  • La confirmation qu’il est possible d’amener des innovations de rupture, mais que cela n’arrive pas par chance.

 

L’enrichissement des pratiques personnelles

  • Je vois l’intérêt de faire un travail en petit groupe, sur un temps court : une autre énergie.
  • Tous les outils de création d’innovation que je pourrai réutiliser et des techniques pour réfléchir.
  • Personnel – Savoir Faire : gérer les boucles, rôle Scrummaster.
  • Je serai capable de lancer un projet, je sais ce qui serait à proposer en Sprint ou pas, ce qui est faisable.
  • J’ai pu transférer ce que j’ai appris dans un projet de recherche, utilisant une partie de la méthodologie.

 

Pas pour tous

  • Rien, loin de mon quotidien aujourd’hu.

 

Des tensions et des résistances dans l’écosystème

  • Pour réussir projet concret : que toute la chaine soit aussi réactive. Comment transposer ça dans la« vraie vie »?
  • En fait cela a eu lieu après Sprint : nous avons rencontré beaucoup de résistance, cela a pris pas mal de temps de continuer le projet, nous étions revenus à une manière de travailler normale.
  • Ensuite, rien n’est fait pour faire avancer maturité du projet, pas une priorité, pas de coordination transverse et globale pour prolonger le Sprint.
  • Certains surpris, sa hiérarchie pas au courant de l’effort à faire en terme de disponibilités.

 

UNE EVOLUTION CULTURELLE EN MARCHE

 

Différences culturelles

 

 

 

 

1- Un processus de désapprentissage / apprentissage particulièrement performant

 

  • Une démarche courageuse des décideurs de l’entreprise, à partir d’une prise de conscience de la nécessité de conjuguer améliorations et ruptures.
  • Une stratégie privilégiant un choix de cohérence synergique entre vision et processus afin de mettre la disruption au cœur du dispositif.
  • Les différentes dimensions cognitives et émotionnelles nécessaires aux désapprentissage/apprentissage sont mobilisées :

– Accès à de nouvelles informations/représentations,

– Changement de valorisation, perturbations émotionnelles, gains et pertes,

– Déplacement de l’attention sur de nouveaux critères,

– Expérimentation dans un processus d’essai-erreur,

– Fabrication de nouvelles mémoires : travail d’imagination, enrichissement des différents registres de la mémoire (perceptive, épisodique, sémantique, 
procédurale), avec une déstabilisation vertueuse de la mémoire procédurale grâce à la méthode agile.

  • Droit au tâtonnement
  • Forte mobilisation de la motivation intrinsèque et de l’interaction relationnelle

 

2- L’émotion à la source des motivations et du mouvement vers un but

 

 

2- Un engagement fort des participants soutenu par des relation stimulantes

 

  • Une expérience marquante pour les participants qui y associent des ressentis positifs, fréquemment exprimés : le plaisir, la confiance, la surprise, …qui facilitent l’engagement
  • Le droit à l’erreur, à contre culture, inscrit dans la démarche avec la méthode agile a permis de s’affranchir des routines et d’aller vers du nouveau. Il a également « boosté » les énergies vers un désir de résultats concrets pour l’entreprise ; et ce, malgré la fatigue due à l’intensité de l’activité (concentration dans la semaine, cumul avec poste, déplacements).
  • Un fort esprit de cohésion au sein des équipes conjugué avec des conflits parfois difficiles à vivre, mais assumés, a contribué à nourrir l’esprit de conquête et le goût du challenge à la base de la motivation initiale des acteurs. La colère est bien dirigée vers la conquête.
  • Un lien social fort avec l’entreprise ressenti au travers de l’accueil reçu de la part d’autres acteurs et des réseaux personnels mobilisés par les participants des projets SPRINT.

Mais aussi…

  • Une certaine forme de découragement à la fin des projets en raison du manque de visibilité sur l’utilisation concrète des résultats et du manque de reconnaissance personnelle.

 

3- Une transformation de la mémoire (des compétences) par le vécu d’une expérience motivante

 

 

  • Le sujet, vivant une « épopée collective », intègre de nouvelles ressources cognitives, émotionnelles et mimétiques grâce à des souvenirs marquants la mémoire épisodique.
  • La mémoire perceptive du sujet se trouve nourrie

– par une recherche volontaire de nouvelles solutions, et par la surprise de découvertes imprévues grâce à la diversité des compétences des participants au groupe projet,

– Il se trouve en situation de pouvoir éprouver les heureuses découvertes de l’innovation (sérendipité).

  • La mémoire sémantique s’enrichit de nouveaux modèles/concepts – ne serait-ce que grâce à la méthodologie « agile ».
  • Des apprentissages procéduraux s’effectuent (désapprentissage/apprentissage) en mettant en œuvre de nouveaux comportements collaboratifs et en expérimentant un nouveau mode de collaboration agile où l’interaction relationnelle joue le rôle de stimulateur de l’imagination (rebondir sur les idées des autres…).

 

LA MEMOIRE DU FUTUR

  • La vision du futur émerge de la synthèse des représentations du sujet qui se projette dans l’avenir. Il prend en compte les évolutions de contexte (ce qu’il en perçoit) et imagine les évolutions à partir de ses connaissances passées. La démarche SPRINT est à ce titre bénéfique par la sensibilisation aux problématiques qu’elle confronte. Elle demande d’imaginer des solutions à plus ou moins long terme, en amenant à revoir « le futur » de façon dynamique et productive. Cette démarche connecte les participants à un futur en fortes évolutions et amène à « sortir le nez du guidon ».

 

4- L’émergence de l’intelligence collective

 

4- La mise en synergie de compétences diversifiées dans un mouvement dynamique

 

  • Le mouvement est au cœur de ce travail, le mouvement plutôt que l’alignement, un postulat est posé : la vision innovante sera le fruit des innovations technologiques issues de l’imaginaire de personnes compétentes plutôt que représentantes de l’organisation.
  • Une forte stimulation de l’ouverture grâce à des relations « perturbant » les routines cognitives et le système de valeurs.
  • Un changement de rythme et de contexte, pour des équipes habituées à des cycles longs, que l’on confronte à un cycle cours appuyé sur une méthode agile autorisant la prise de risque plutôt que la recherche de fiabilité immédiate.
  • Les déplacements entre perceptions égo-centrées et allo-centrées sont facilitées par la diversité et la pression sur le temps et l’envie d’arriver à un résultat qui oblige à prendre du recul.
  • Le système de valeurs est confronté dans un cadre sécurisant pour pouvoir inciter à la remise en cause des valeurs du passé.
  • Quand il y a concurrence, le conflit est valorisé et ne bloque pas le processus grâce aux principes de l’agilité.

 

5- L’intérêt d’un processus disruptif outillé

 

5- Les vertus d’une démarche fondée sur un process officiellement outillé et culturellement innovant

 

  • Le choix de la méthode agile PLUS les modalités concrètes des projets (100 jours…) permet de mettre les acteurs sous une nouvelle contrainte qui les emmène vers des modifications relationnelles innovantes.
  • Elle dynamise les participants en impactant directement leurs perceptions, mémoires, valeurs, critères attentionnels, décisions et actions.
  • Elle déstabilise les automatismes de la mémoire procédurale des participants facilitant ainsi l’innovation.
  • Elle change la nature du process relationnel implicite en installant plus de parité, de diversité et de frottements émotionnels, ouvrant à des négociations qui n’auraient pas été envisageables sans elle.
  • La démarche par son organisation produit peu de pression institutionnelle – au moins dans les phases de projet – offrant ainsi des marges de manœuvre inhabituelles.
  • Liberté et fierté sont les deux moteurs de motivation pour une population orientée innovation par formation (ingénieurs) pour soutenir un effort orienté résultat.
  • Le choix d’une démarche innovante qui fait le lien entre la vision d’une nécessaire rupture technique et la rupture telle que vécue dans l’expérience.

 

6- Les équilibres au sein des échelles sociales

 

 

6- Une évolution culturelle en marche

 

Un choix stratégique fondé sur « la mémoire du futur » de l’aviation:

  • Rééquilibrer process industriel et process d’innovation.
  • Choix d’une conduite de changement forte pour préparer l’aviation du futur.
  • Un processus de pilotage qui se met en place dans le temps (expérience par essai-erreur au niveau des décideurs).

 

Avec une difficulté d’intégration des idées produites par Sprint

  • Les équilibres entre les homéostasies de l’écosystème Entreprise et Sprint sont parfois encore non productifs.
  • Ce sujet est délicat, car il ne s’agit pas de créer une cohérence trop stable qui nuirait à la dynamique créative de valeur de l’organisation, mais de trouver un mode de valorisation des initiatives qui soit plus explicite. Il ne s’agit pas de gérer toutes les frustrations mais de mieux profiter de l’énergie libérée par l’expérience Sprint.
  • Dans cette phase d’expérimentation, la mise en synergie avec l’écosystème est peut-être à améliorer. Ceci est assez logique car « les cerveaux » des autres acteurs n’ont pas vécu le même désapprentissage/apprentissage.
  • Il est probable qu’un mimétisme positif soit à l’œuvre entre les acteurs du système et le transforme durablement si l’expérience Sprint est pérennisée (et ou implantée au niveau hiérarchique supérieur).

 

Un processus gagnant-gagnant-gagnant

en apprentissage

DES BÉNÉFICES D’APPRENTISSAGE PROFESSIONNEL ET DE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

POUR LA PLUPART DES PARTICIPANTS AUX GROUPES PROJET

 

DES BÉNÉFICES D’APPRENTISSAGE COLLECTIF D’UN NOUVEAU MODE

DE COLLABORATION AGILE POUR LES ÉQUIPES ET LE MANAGEMENT

 

DES BÉNÉFICES DE RÉSULTATS TECHNOLOGIQUES

ET MANAGÉRIAUX INNOVANTS POUR L’ENTREPRISE

 

 

Document réalisé par

  • Christine LASSALLE : De formation Ecole de commerce (HEC), elle a, pendant quelques années, assuré des fonctions opérationnelles dans le secteur des services. Elle a rejoint en 1990 le monde du conseil pour des missions de management, de communication et d’accompagnement du changement. Elle est formée au coaching (Transformance). Spécialiste de l’amélioration des fonctionnements transverses dans l’entreprise et de la conduite du changement, elle a mené de nombreuses missions de changement dans des entités à forte culture technique.
  • Bernadette LECERF-THOMAS : Superviseur et transmetteur de savoir, se consacre aujourd’hui à accompagner les coachs, les formateurs et les acteurs de la transformation des entreprises pour l’appropriation des neurosciences (conférence, coaching, formation, supervision). Riche d’une expérience d’entrepreneur, du développement d’une offre et d’une pratique d’accompagnement du changement, d’un travail de vulgarisation des neurosciences en lien avec les sciences sociales, elle propose des modèles pragmatiques permettant de mettre en relation concepts et opérations. 
Auteure de : Activer les talents avec les neurosciences. Pearson 2012, mai 2015 pour la 2ème édition complétée. Neurosciences et management, le pouvoir de changer. Éditions d’Organisation 2009. L’informatique managériale, relations et approche systémique, Hermès 2006.

 

LA VISION

 

Contexte : (contact avec T. PARDESUS) page à mettre de coté

 

Nouveau PDG, volonté de monter en puissance du processus d’innovation.

 

Directeur central de l’innovation confie la démarche à « technologies et concepts émergents ».

 

Volonté d’innovation rapide, une formule pertinente pour l’ingénierie.

 

Enjeux du futur « produit » :

  • Capacité à renouveler l’innovation incrémentale (touche l’offre de haut niveau) ex travail sur la cabine marketable.
  • Avoir une offre produit radicalement nouvelle (génération électrique), sécuriser la préparation d’un avenir pour un avion différent (disruption).

 

Soit : un besoin de conduite du changement forte pour préparer des changements dans un cadre industriel – processus rigide pour sécuriser la production, augmentation des cadences – que cela n’empêche pas d’avoir de l’agilité

 

Bousculer les habitudes « il faut être lent en recherche », la production prioritaire par rapport aux projets, changer les priorisations…

 

Les participants sont-ils clairement au courant des enjeux : présentation des objectifs annuels : Le futur d’AIRBUS: technique, industriel, financier, RH…

 

2 ans et demi : des propositions de beaucoup de gens, redécouvrir le plaisir de l’ingénierie, raccourcir la distance avec Charles CHAMPION (raccourcissement de la ligne hiérarchique, les gens vus comme des compétences, pas comme des représentants de l’organisation, « c’est vous qui avez le pouvoir ».

 

Difficulté de l’intégration des propositions lorsqu’elles arrivent dans le flux de l’arbitrage, le souffle s’étiole un peu.

publié le 10 février 2021

du même auteur

Livres
Notice: Trying to access array offset on value of type null in /var/www/www.mozaik.fr/www/new_website/wp-content/themes/MMDWC/bloc_PUBLICATIONS.php on line 32

Notice: Trying to get property 'ID' of non-object in /var/www/www.mozaik.fr/www/new_website/wp-content/themes/MMDWC/bloc_PUBLICATIONS.php on line 32

Les Compagnons du devenir

Livres
Notice: Trying to access array offset on value of type null in /var/www/www.mozaik.fr/www/new_website/wp-content/themes/MMDWC/bloc_PUBLICATIONS.php on line 32

Notice: Trying to get property 'ID' of non-object in /var/www/www.mozaik.fr/www/new_website/wp-content/themes/MMDWC/bloc_PUBLICATIONS.php on line 32

La Supervision des Coachs

Vidéos
Notice: Trying to access array offset on value of type null in /var/www/www.mozaik.fr/www/new_website/wp-content/themes/MMDWC/bloc_PUBLICATIONS.php on line 32

Notice: Trying to get property 'ID' of non-object in /var/www/www.mozaik.fr/www/new_website/wp-content/themes/MMDWC/bloc_PUBLICATIONS.php on line 32

Respirer avec vos 7 cerveaux


Notice: Undefined variable: scripts in /var/www/www.mozaik.fr/www/new_website/wp-content/themes/MMDWC/functions.php on line 282